當前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>飲料食品>詳細內(nèi)容 中小飲料企業(yè)策劃與渠道建設（3） 作者：祁天極 時間：2008-8-29 字體：[大] [中] [小]

    在企業(yè)成長初期，在局部市場取得穩(wěn)定的情況下，應積極開展外圍市場的開發(fā)，成立市場部的專業(yè)開發(fā)小組。負責招商、渠道建設的工作。以省為單位向外擴散，設立省級總代理，由省級代理負責省內(nèi)的市場開發(fā)，而在各城市間設立大區(qū)域代理，以大區(qū)域代理的負責多個城市的市場開發(fā)，而在單個城市的總代理模式可轉化為多個經(jīng)銷商或代理商模式，使之間的開展競爭，按市場貢獻提供不同的返利政策。
    建立以全國大區(qū)為主的管理機構，如華東、華南、華北、東北、西北、西南各設立一個分支的分公司或辦事處。以市場代表負責省級總代理和省內(nèi)大區(qū)域的
協(xié)調與溝通，在各商務代表下設立業(yè)務小組，業(yè)務代表負責城市代理和銷售終端網(wǎng)點的進、存、銷的溝通與協(xié)調。
    總結，無論是剛起步的企業(yè)，還是發(fā)展壯大的中小飲料品牌，最重要的一點是因勢利導，在現(xiàn)有渠道上逐步調整，使渠道更通暢，消費者更便利的買到自己的產(chǎn)品，同時也能節(jié)省開發(fā)費用。但是，不能實現(xiàn)對渠道的正確引導和布局，必將為以后的壯大留下隱患。
    問題二解決方案：見縫插針，深謀遠慮
    對于中小飲料企業(yè)渠道開展難的問題是普遍存在的，大品牌的影響巨大，而且返利政策穩(wěn)定，而中小企業(yè)既缺乏影響，同時也缺乏有效的激勵措施。使得代理商或經(jīng)銷商一般不愿意代理中小企業(yè)的產(chǎn)品。
    從風險控制的角度上來將，中小企業(yè)品牌的經(jīng)營風險是大一些，但是在產(chǎn)品利潤方面的還是比較具備競爭優(yōu)勢。那些處于成長期的經(jīng)銷商和代理商他們同樣需要發(fā)展，一款有特色、風格明顯產(chǎn)品可能成為他以后的主導利潤來源，所以，在大經(jīng)銷商和大代理商不愿意或很少代理的銷售的情況下。選擇一批經(jīng)營穩(wěn)定、渠道能力強、成長優(yōu)勢明顯的中性代理商或經(jīng)銷商，開展合作形式，以合作伙伴的身份同他們進行溝通和磋商，在市場、產(chǎn)品、宣傳、物流、人員等領域聽取他們的要求和建議，并逐步引導他們在市場份額的開拓上下功夫，并為他們在上述幾項中提供支持。有計劃的培育領導者，并在適合的時候轉化為城市的總代理，提升雙方的合作層次，使渠道更垂直、更直接。
    前面提到的培育和培養(yǎng)屬于自己的合作伙伴的中小經(jīng)銷商和代理商是一條路子。同時中小飲料企業(yè)也要發(fā)現(xiàn)，在一個城市的市場內(nèi)，永遠存在不屬于強勢品牌的空隙，如何將這些空隙轉化為自己的市場，如夜市、洗浴中心、酒吧、KTV、學校便利店、機場商店、煙酒店等等，借助細小渠道的開發(fā)同樣能顯著提升產(chǎn)品的占有率。將渠道分為多類，如餐飲、夜市、便利店等，有針對性的選擇能將產(chǎn)品滲透進入的代理和經(jīng)銷機構，開展零化戰(zhàn)略，將總多小的、正規(guī)的經(jīng)銷商納入自己的市場渠道，積水成多，相信將一家家能控制10家、20家的小的經(jīng)銷商串聯(lián)起來的時候，總量上是驚人的。
    如何與一個個細小的渠道代理去打交道？合理預估城市的銷售潛量，分析低于消費者對本企業(yè)產(chǎn)品的消費習慣，分析的銷售終端的分布情況。制定合理的開發(fā)計劃，設計專門的經(jīng)銷商合作協(xié)議，明確雙方的義務和責任，給予誘人的市場回報，銷售額分層返利，店面支持，服裝、禮品等。在心理上、情感上、文化上等手段予以發(fā)揮，同時可靈活產(chǎn)品經(jīng)銷方式，經(jīng)銷商采�。菏着�試銷、現(xiàn)款優(yōu)惠折扣、銷售獎勵，以及消費者獎勵和終端網(wǎng)點獎勵（如完成既定目標產(chǎn)品贈送等）。將最底層、最接近消費者的經(jīng)銷商穩(wěn)固起來，大代理的事情自然會水到渠成。
    在銷售終端上要下大功夫，如人員跟蹤、店面物料支稱、活動促銷等，采取人防戰(zhàn)略，在終端下功夫，產(chǎn)品位置選擇最優(yōu)，物料方面則為店面pop、廣告牌、促銷小提示板等，物料要設計美觀、符合產(chǎn)品定位和消費者文化需求。很多中小企業(yè)的市場代表粗制濫造、敷衍了事，直接將產(chǎn)品在消費者印象中的劃入低檔、劣質的行列。小的終端的活動如今也開始變得重要了，大品牌已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這一點，因為小終端的粘度比一般大型的賣場更強，消費人群穩(wěn)定，促銷效果明顯，而且消費者比較新奇，容易接受。簡單的一張促銷臺、促銷板和一些促銷換購禮品，加上兩名零時的促銷員即可，既起到宣傳作用，也能促進單個終端的銷售額。
    只有同消費者聯(lián)系加強了，產(chǎn)品與消費者在情感上建立了溝通，終端的局面才能打來，而經(jīng)銷商渠道的構建才能推進，所以渠道建設要和終端開發(fā)相結合。
    問題三解決方案：優(yōu)勝劣汰，賞罰分明
    中小飲料企業(yè)對渠道的控制能力是有限的，如何將有限的經(jīng)銷商和代理商牢牢的抓在手中，并將他們的潛力激發(fā)到最大，為企業(yè)不斷的拓展市場份額。
    代理政策的透明度和合理化。提高透明度有利在各級代理商和經(jīng)銷商中建立起公正來，每個渠道商都可以通過自己的努力獲得更好、更多的收益。政策的合理化即充分考慮市場的最大限度和所能取得的最大份額，按照雙方共贏的協(xié)商，達到責任與利益的平衡。鼓勵各代理商經(jīng)銷商提出建議，共同探討完成。
    政策透明的好處是，在獎賞和處罰上的公平性得到認可，不容易發(fā)生各代理之間的不正當競爭行為，為確保市場穩(wěn)定、渠道暢通發(fā)揮重要的作用。
    規(guī)則處罰，按企業(yè)的實際對經(jīng)銷商的政策，建立起規(guī)范的管理文本。那些有能力的代理商要提供最佳的服務支持，而那些表現(xiàn)平平的代理商要即使提醒，甚至更換。
    定期開展經(jīng)銷商協(xié)調大會，提供交流和表彰的平臺，類似于經(jīng)銷商的額外獎勵，使經(jīng)銷商感覺在一個團體、一個組織內(nèi)生存，依靠的是大家的團結和齊心協(xié)力。收集最新的市場情報和建議，公司不斷的合理吸收和調整，以適應市場的變化。
    對渠道的管理不局限于商務代表，而要特別設立督察代表。保證商務代表不侵害公司的利益，同時能檢查商務代表在負責城市的工作成績和效果。督察代表同時檢驗各代理商在執(zhí)行公司市場政策方面的執(zhí)行情況。
    同時，在適當時候，選擇出核心代理商，提升雙方合作伙伴，簽訂排他性代理協(xié)議，保證渠道的忠誠度。
    總結，對于中小飲料企業(yè)，要盡量開發(fā)細微渠道，采用新渠道模式，打破現(xiàn)有大品牌的壟斷和強勢，使細分市場和區(qū)位市場的優(yōu)勢得以保持，同時消費者的不同需要能便利滿足，以大品牌所缺乏的產(chǎn)品或獨特之處，為產(chǎn)品開辟出獨到而有效的渠道，在任何挫折和困難面前，想想王老吉把一個1億多元的市場份額做到90多億，成為“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”，你的企業(yè)何嘗不能如此呢？
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祁天極，新銳品牌策劃專家，廣告人策劃人。紫牛實效倡導者，和諧營銷首創(chuàng)者，中國生產(chǎn)力學會顧問，中國環(huán)球華商協(xié)會策劃顧問。著有《呵欠媒體》，即將推出新著《紫牛實效——快速創(chuàng)造生意傳奇》。歡迎與作者探討您的觀點。Msn/email: qitianji@hotmail.com http://www.pangujihe.com 移動電話：13522431779